Il S&OP è un processo di decision-making che permette, attraverso una analisi periodica dei consuntivi di Vendita e delle Operations  di rispondere tempestivamente, attraverso azioni correttive, alla variazione della domanda di mercato al fine di riassestare i parametri operativi successivi affinché vi sia quadratura con i parametri finanziari.

È il momento nel quale Vendite e Operations, non solo siedono allo stesso tavolo condividendo informazioni, quali: differenziazione della domanda e risorse necessarie a soddisfarla, ma collaborano per il raggiungimento di un obiettivo comune.

Non si tratta più di un semplice adeguamento dell’offerta alla domanda, ma di raggiungere la grande complessità della domanda globale attraverso la gestione delle molteplici sfumature della Supply Chain. Analogamente anche l'offerta è diventata globale e passa attraverso produttori, fornitori e Terze Parti, che non solo forniscono dei beni, ma consumano e contribuiscono a un sistema complesso di prodotti, know-how, servizi e informazioni che devono essere sintetizzate a loro volta nell'organizzazione.

Per il successo del processo di S&OP, la Supply Chain deve guardare oltre i confini aziendali, lavorando con diversi partner, fornitori e clienti, con i quali condividere informazioni e collaborare operativamente per controllare e gestire le catene di fornitura, soprattutto quando molto lunghe e complesse.

Le moderne Supply Chain gestiscono compromessi internamente tra le funzioni acquisiti, produzione, marketing, finanza e IT, nel tentativo di bilanciare l'interazione tra domanda e offerta, che sono articolate su diversi orizzonti temporali e livelli di dettagli (aggregazione). Questo avviene in un contesto in rapida evoluzione, dove i cicli mensili diventano settimanali, se non giornalieri.

 

Il modello di Supply Chain che ne consegue deve essere rigoroso e deve divenire esecutivo attraverso la sua implementazione.

 

Per meglio comprendere quali siano i passi da seguire a livello operativo, il processo di S&OP agisce a livello di Categorie e/o Famiglie di prodotti a diversi livelli di aggregazione, in base alla prossimità del periodo oggetto della pianificazione.

Questo è un aspetto non trascurabile e rappresenta in molti casi la causa del fallimmento stesso dell'esecuzione di un processo di S&OP, in quanto esso viene impostato senza prima identificare il giusto livello di dettaglio.

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La corretta esecuzione del processo richiede poi la declinazione secondo il corretto livello di aggregazione delle variabili chiave e dei vincoli del processo: vendite, produzione, pianificazione, acquisti, marketing, vincoli tecnici, sviluppo prodotto. etc... In tale senso, costituisco un fattore di successo la condivisione di tali variabili e vincoli con tutto il Tema di lavoro, portando consapevolezza dell’impatto che determinate azioni/variazioni potrebbero avere sulle altre funzioni aziendali.

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Introdurre un processo strutturato di S&OP implica il concetto di Periodo di Congelamento, ovvero un accordo interno all’organizzazione nel quale vengono definiti i parametri della domanda per ciascun livello di aggregazione che si dovranno congelare sui singoli periodi dell’intero orizzonte temporale.

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L’immagine sopra è un esempio di uno schema di riferimento di un Sales & Operation Planning "rolling" di un periodo con un orizzonte temporale massimo a tre periodi (altresì detto Periodo di Congelamento della domanda di mercato).

I colori indicano la % del livello di dettaglio di prodotti finiti (SKUs) che il mercato richiede per quel dato periodo e che, quindi, deve essere disponibile sul mercato per essere venduto. Periodo dopo periodo si affinano le stime sui periodi successivi, integrando progressivamente un nuovo periodo per garantire la pianificaizone lungo un medesimo orizzonte temporale.

ROSSO: si va a definire il dettaglio della domanda al 75%-80%;

GIALLO: si va a definire il dettaglio della domanda al 40%;

VERDE: si va a definire il dettaglio della domanda al 15 – 20 %.

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L'arco temporale utilizzato per il processo di pianificaizone rolling diopende dalla specifica industry. In automotive, ad esempio, può avere una cadenza mensile e viene fatto su orizzonte temporale di 3/6 mesi, a seconda dei tempi di approvvigionamento di alcuni componenti critici (motori, pompe, …)

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Dibattito complesso all’interno delle organizzazioni è il grado di flessibilità del processo di S&OP. Come tutti i momenti di decision making, esso risulta nella formalizzazione di decisioni non semplici da modificare nel tempo, poichè danno avvio ad una serie di attività operative che impattano ampie fasce dell'organizzazione e sicuramente tutta la Supply Chain.

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Cosa comporta un buon processo di S&OP ?

I benefici operativi di questo processo virtuoso si trovano in una sempre più accurata previsione della domanda, miglioramento della gestione dei magazzini (Indici di Rotazione, valori, costi di stock e costi di stock out), nel miglioramento delle performance di eventuali campagne promozionali. Si migliora, complessivamente, l'intero ciclo di vita del prodotto.

L'obiettivo del processo di S&OP è quello di fornire al management aziendale un'indicazione in merito alle reali prestazioni delle operations rispetto alla pianificazione finanziaria, per guidarli in un'efficace gestione della Supply Chain, che impedisca ottimizzazioni a livello locale che potrebbero compromettere però l'efficienza a livello globale.

Un'attenta pianificazione di vendite e processi operativi è il reale collante che lega le performance della Supply Chain alla strategia aziendale, creando un processo ripetibile nel tempo che produca una pianificazione equilibrata, permettendo all'azienda di concentrarsi sulla ricerca di nuove opportunità.