Competere creando una propria identità solida e duratura e allo stesso tempo rafforzare ed adattare le proprie Operations per sostenere la crescita e riscoperta centralità del cliente, richiedono molto spesso di ripensare i propri modelli operativi fino al lancio di veri e propri programmi di Trasformazione.

Nell’era della tecnologia e del “always connected”, questi programmi si sintetizzano spesso nell’introduzione di un cambiamento verso modelli digitali, ma il Buisiness Transformation è molto di più. Richiede di identificare le sfide di medio periodo, le priorità e definire obiettivi precisi che dovranno rappresentare il target per pianificare gli interventi, la scelta della tecnologia, il commitment dell’organizzazione.

Possono sembrare concetti chiari, che lasciano poco spazio all’incertezza e che una moderna impresa e un team di consulenti preparati sono ben strutturati per poterli affrontare.

Tuttavia, studi recenti mostrano che circa 3/4 dei progetti di cambiamento sono un vero flop.

Intendiamo che, nella migliore delle ipotesi, la Trasformazione non porta nei tempi stabiliti i risultati attesi, quando addirittura tali programmi non vengono del tutto abbandonati a metà del guado.

Chiedere alle discipline del Change Management di dare una giustificazione a tali flop, potrebbe risultare in una risposta limitata che attiene al cambiamento guidato sui processi e sulla tecnologia ma non sulle persone e la cultura aziendale. Questo è secondo noi vero, ma non rappresenta l’unica motivazione

Sulla base della nostra esperienza, avvalorata anche da studi e statistiche per progetti di medio-alta complessità realizzati a livello internazionale, anche in presenza di progettualità ben strutturate e in grado di fornire una solida reingegnerizzazione dei processi e tecnologia adeguata, le Trasformazioni falliscono per:

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Mancanza di obiettivi chiari

Ci si concentra sulla priorità sbagliata, quella magari meno adatta al prodotto servizio che si vuole rilanciare/innovare oppure non coerente con i trend che lo specifico segmento vede accadere.

Ovvero, si mettono sul tavolo troppe priorità per cui la Trasformazione diventa un programma tentacolare la cui complessità anche solo nel pianificarlo non solo non anticipa i risultati di business, ma li ritarda.

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Mancanza di execution

Tutto viene adeguatamente progettato e vengono adeguatamente “prenotate” le disponibilità del management e dei key users interni per sostenere i fabbisogni di competenza sul business. Anche i tempi di realizzazione risultano in fase di preparazione ideali per ottimizzare il time to market. Tuttavia, l’agilità e la capacità di trasformare in esecuzione un buon programma passano spesso in secondo piano. Qui è un tema di esperienza e focus sull’execution, ma anche di sottostimare gli impatti organizzativi, gli aspetti relazionali e la reale capacità progettuale degli interlocutori.

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Mancanza di integrazione tra programmi di Leadership e Change Management

Per sua natura il cambiamento richiede che i managers siano preparati a cambiare approccio, cultura, modello di riferimento. Questo richiede che programmi di Change Mangement di successo siano guidati da chi ha già sviluppato o sviluppa dinamicamente insieme alla trasformazione dell’azienda un proprio percorso professionale che lo condurrà a comprendere rischi ed opportunità del cambiamento e allo stesso tempo a guidare e formare altri managers/key people in questo percorso. Questo processo alimenta positività e consenso dal basso. Oggi questo circolo virtuoso non è attivato nei modi e nei tempi adatti per sostenere al meglio la complessità di un programma di Trasformazione.

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Mancanza di una rilevanza strategica del Change Management

All’interno di un complesso programma di Trasformazione, la componente di Change Management è spesso trattata come un supporto operativo che predispone i piani di formazione e comunicazione e che, di fatto, funge come “toppa” a potenziali disallineamenti tra il piano di Trasformazione e i comportamenti dell’organizzazione. Purtroppo non funziona. Il Change Management ha una rilevanza strategica. Coinvolge il CEO, declina la sponsorship del top management, tiene insieme il programma di Trasformazione con gli obiettivi strategici che ispirano il cambiamento.

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Mancanza di approccio quantitativo e “data driven”

Così come per un qualunque progetto di Supply Chain, CRM, M&A, anche per il Change Management l’orientamento alla misurazione dei risultati (finali e parziali) dovrebbe diventare un “must”. Avere a che fare con le organizzazioni e la cultura non significa che non si debbano monitorare gli effetti delle implementazioni dei programmi di Change Management attraverso gli strumenti che la tecnologia oggi mette a disposizione. Bisogna essere in grado di dimostrare a CEO e CFO che c’è un chiaro ritorno dell’investimento di un programma di Change Management e non solo dare un paravento qualitativo agli interventi da effettuare. Tutto ciò oggi ancora sminuisce il ruolo del Change Management e non consente il salto verso una valenza strategica che è poi la chiave vera del successo.